Me llamo Iván Lanchazo.
Llevo 27 años en imprentas.
Empecé limpiando máquinas a los 16.
Esto no es una historia de éxito. Es una explicación de por qué hoy cobro lo que cobro, por qué no negocio descuentos y por qué llevo 14 años sin que un cliente me deje. Si te interesa el camino, sigue leyendo.
Mi padre me la coló.
En vez de irme a Salou con mis amigos a celebrar que había aprobado el instituto, al día siguiente a las 6 de la mañana estaba en la imprenta de la familia limpiando la guillotina.
Ahí empecé a sudar tinta. Aún no lo sabía, pero esos 6 de la mañana iban a durar once años.
Pasé por todo. Maquinista, montador, encuadernación, gestión de pliegos. Aprendí cuánto tarda una máquina en cambiar de tinta. Qué pliego se va a torcer y por qué. Qué hay que estar pidiendo al impresor a las once de la noche del jueves. Cosas que no aparecen en ningún manual y que después decidieron mi forma de vender.
Cuando años después empecé a vender, sabía exactamente qué prometer y qué no. Esa diferencia decide si un cliente vuelve.
Mi mejor año vendiendo no fue el de mayor facturación.
Fue el año en que trabajaba viernes y sábados en una cafetería en Valencia.
Era 2008. Crisis del ladrillo. La imprenta familiar se moría poco a poco. Mis hermanos se habían salido del departamento comercial. Me quedé solo. Yo facturaba miles cada mes, pero todo iba a mantener viva la empresa. A mi cuenta no llegaba.
Los viernes entraba a la cafetería a las tres de la tarde y salía a las cuatro de la madrugada. Los sábados de cuatro a diez. El domingo lo gastaba en recuperarme. El lunes a las nueve estaba presentando presupuestos de cinco cifras a directores de marketing. Ninguno de ellos sabía que mientras les hablaba de tirada y acabado, mi cabeza venía de servir cafés hasta las cuatro de la madrugada del sábado.
Aprendí algo ahí que no se enseña en ningún curso. Vender no es un truco. Es un músculo. Y los músculos se construyen cuando duele.
La imprenta familiar cerró. Pasé por otras tres que también caían.
Selvic fue la primera vez que vendí fuera de casa. Dos años. Me llevé mis clientes. Aprendí algo que aún me incomoda: mis clientes me eran leales a mí, no a la empresa donde estuviera. Eso parece una buena noticia hasta que te das cuenta de lo que implica: la marca con la que trabajas tiene que estar al nivel de tu palabra, o la palabra siempre va a pesar más.
Presval duró seis meses. A las tres semanas supe que iban a quebrar. Me fui antes de cobrar el último mes y aprendí a oler cuándo una empresa se está ordeñando antes de cerrar. Es una habilidad incómoda. Sirve para protegerse y para no ser parte del problema.
Graficar Berneta fueron cuatro años. Vendí diez veces más que el segundo comercial cada uno de los cuatro. Me habían prometido 1.800 euros de sueldo. Eran 1.000 pelados más comisiones que nunca llegaban del todo. Tardé demasiado en irme. Esa también es una lección.
En 2013 nació mi hija. Pensé que con un recién nacido encima de la mesa, igual ahora me cumplían lo prometido. No me lo cumplieron. Tardé otros tres años en irme. Cuando alguien no te paga lo que pactó, no es un olvido. Es una decisión.
En 2016 propuse en Berneta meter merchandising y gran formato. Veía que el papel se estaba muriendo. Me respondieron: «no tienes ni idea, si quieres hazlo tú». En enero de 2017 fundé Nómada gracias a esa frase.
A los seis meses no podíamos pagar nóminas.
Pacté con una socia, autónoma del sector con la que había hablado largo. Firmamos los papeles en enero de 2017. Arrancamos sin colchón.
En marzo de ese mismo año nació mi hijo. Tres meses después de empezar la empresa, con un recién nacido en casa y una niña de cuatro años, no podíamos pagar las nóminas de junio. Habíamos pagado a proveedores antes de cobrar a clientes. Pensé que se acababa todo.
No se acabó. Pero entendí algo que ya no he vuelto a olvidar: en B2B la caja no es una métrica financiera, es el sistema nervioso del negocio. Si la caja se rompe, todo lo demás da igual.
Trabajé con la socia tres años. Veíamos el negocio en direcciones distintas. Yo quería gente, tecnología, sistema. Ella quería simplificar. Llegó un momento en que ya no estábamos remando en la misma dirección.
Maté la línea que más facturaba.
Cuando fundé Nómada, el papel era el setenta por ciento del negocio. Cartelería, catálogos, folletos, dossiers. Era lo que sabía hacer. Era lo que pagaba las nóminas.
Veía claro lo que iba a pasar. Lo había visto venir desde Berneta tres años antes: el papel se moría. No en cinco. No en diez. En tres años cualquier cosa que no fuera valor añadido se iba a la imprenta online más barata.
Tomé la decisión más impopular del negocio en 2019. Empecé a rechazar pedidos de papel sin alma. Folletos puros, catálogos de stock, propaganda corporativa que ya no leía nadie. Solo aceptaba papel con propósito. Y subí merchandising al ochenta por ciento del catálogo.
Perdí clientes. Perdí ventas durante dos trimestres seguidos. Y empecé a sustituirlos por clientes que pagaban más por algo que duraba más, físico, con utilidad, que servía para que la marca acabara en el escritorio del cliente final en vez de en la papelera.
La mayoría de los negocios mueren por defender lo que ya tienen. Yo decidí matar a tiempo lo que sabía que se iba a morir solo en tres años.
Compré Nómada en una semana, en plena pandemia.
Abril de 2020. Confinamiento. Nadie sabía cuánto iba a durar ni si las empresas iban a sobrevivir.
En siete días cerré la operación de compra de la parte de mi socia. Tres años de negociación se aceleraron por el miedo. El miedo de los dos lados, el suyo y el mío.
Me quedé dueño único con un país parado. Y decidí que esa era exactamente la oportunidad para reconstruir Nómada como yo creía que debía ser. No con teléfono. Con sistema.
La decisión más importante que he tomado en seis años, la tomé en una semana. Sin pandemia la habría tomado igual. Solo me habría llevado tres años más.
El día que decidí pagar diez mil euros por una cosa que no se veía.
En 2020 todavía operaba con Excel y WhatsApp. Cuatro Excels en paralelo: presupuestos, pedidos, facturas, incidencias. WhatsApp para todo lo demás. Cualquier dato que necesitaba lo tenía que buscar a mano en sitios distintos.
Llevaba un año intentándome convencer de que ese sistema servía. La realidad era que cada lunes tardaba dos horas en saber cuánto había facturado el mes pasado.
En noviembre firmé Odoo. Costó diez mil euros entre licencias e implantación. No salía a vender nada nuevo. No salía a publicar nada nuevo. Solo dejaba de operar con cinta adhesiva.
Fue la inversión más rentable que he hecho. No se vio en la cuenta de resultados del primer año. Pero cualquier decisión que he tomado bien desde entonces empieza por un dato que viene de Odoo.
Empecé a escribir cada martes. Hoy somos más de 2.500.
En 2022 nadie escuchaba a Nómada. Éramos una de tantas imprentas serias en Valencia. El canal que acababa de internalizar me daba leads, pero leads fríos. La marca seguía siendo invisible.
Empecé a escribir una newsletter cada martes. Casos reales con datos: cómo un cliente había usado un objeto físico para conseguir algo que el email marketing no había conseguido nunca. Sin promo. Sin tarifas. Sin CTA agresivo.
Los primeros doce meses fueron doscientos suscriptores. Costaba escribir cada semana. Y costaba sostener la regla del «nada de venta» cuando la tentación de meter una oferta era constante.
El segundo año arrancó la curva. El tercero la newsletter ya tenía vida propia. Hoy somos más de dos mil quinientos lectores. De ahí ha salido más facturación recurrente que de cualquier campaña que haya pagado nunca.
Un canal propio no se mide en leads. Se mide en independencia. Es lo único que ninguna plataforma puede cortar de un día para otro.
No quería contratar. Quería desaparecer del medio.
A los dieciocho meses de quedarme solo, sabía que el cuello de botella del negocio era yo. Pero contratar siempre me había parecido una pérdida de margen, no una inversión.
El día que dejé de pensar así fue cuando un cliente Premium me preguntó por una incidencia que yo había olvidado. Tenía la cabeza llena de cosas que ya no debían estar ahí. Y un cliente Premium pagando bien no es un sitio donde olvidarse de las cosas.
Contraté primero a Leticia para que llevara las operaciones que no necesitaban mi cabeza. Luego a Gabriela para que llevara los pedidos del catálogo. Después a Marjorie para el back office. Tres incorporaciones en cuatro años, con criterio, sin urgencia, sin sustituir a nadie.
El equipo no es un coste. Es lo que te permite dejar de ser el cuello de botella del negocio que tú mismo has construido.
Despedí a la agencia y aprendí Google Ads en seis meses.
Le pagaba dos mil quinientos euros al mes a una agencia para que me llevara el canal de Google Ads. La factura llegaba puntual. Los reports llegaban puntuales. Los leads no llegaban.
Llevaba dos años así. Me daba pereza pelearme con ellos y me daba pereza aprenderlo yo. Llegó un punto en el que pagar treinta mil euros al año por algo que no funcionaba dolía más que el esfuerzo de aprenderlo.
Despedí a la agencia en marzo. Cogí un curso, leí lo que tenía que leer, monté las primeras campañas yo solo. En septiembre el canal generaba más leads que con ellos, a un tercio del coste. Y por primera vez yo entendía exactamente qué estaba pasando con mi dinero.
Esa fue la regla que me llevé del año: nunca externalices algo que decide la salud de tu negocio si todavía no lo entiendes tú mismo. Primero aprendes tú. Después delegas, si quieres. Nunca al revés.
Le dejé entrar a la operación de verdad.
Hace catorce meses empecé a usar Claude todos los días en la operación de Nómada. No en presentaciones de PowerPoint. No en posts de LinkedIn. En el pedido del jueves, en el postmortem del lunes, en la respuesta al cliente del miércoles.
Lo conecté con Odoo. Le di acceso de lectura primero, después de escritura controlada. Le enseñé las reglas operativas del negocio una por una. Cuando se equivocaba, revisaba la regla, no a él.
Hoy escribe el briefing diario que mi equipo recibe a las siete de la mañana. Clasifica leads. Detecta cascadas duplicadas. Documenta postmortems. Cuatro tareas le he dejado hacer. Cuatro le he prohibido.
CEO con sistema, no autónomo con teléfono. Esa frase la escribí en una libreta en julio de 2020. Hoy la cumple un sistema operativo de tres capas: Odoo + reglas + Claude. Y un equipo que sabe exactamente qué hacer cuando yo no estoy.
Cuatro personas. Más de 1.400 pedidos al año.
10 millones de euros facturados desde que fundé Nómada. 40 oportunidades activas hoy. Más de 500 empresas confían en nosotros. 15 años con clientes como Cecotec, AEOL o Power Electronics. Otros se han ido. Los que valen, se quedan.
Hay un cliente que es el 32% de mi facturación. Es riesgo de manual, lo sé. Lo gestiono porque sé exactamente dónde estoy y qué pasa si lo pierdo. Duermo tranquilo gracias a eso, no a pesar de eso.
No sé qué pasará en los próximos diez años. Sé que voy a seguir vendiendo igual: defendiendo margen, sin descuentos, contando la diferencia. Y voy a seguir operando igual: con sistema, no con teléfono.
Si todo esto te resuena, probablemente tengamos cosas que decirnos. Cada jueves a las 7:30 escribo lo que voy aprendiendo.
No leo libros de management. Releo cuatro.
Mi cabeza la han hecho tres libros que casi nadie del sector tiene en la mesa y once años en la trastienda de mi padre. Estos son a los que vuelvo:
- Naval Ravikant · «The Almanack of Naval Ravikant»
- M.J. DeMarco · «La vía rápida del millonario»
- Isra Bravo · «Escribo porque me gusta ganar dinero»
- La trastienda de mi padre · 1999-2010
El último es el más importante. Los otros tres confirmaron lo que ya había aprendido a fuerza de tinta en las manos.